Nowe badanie Gartnera pokazuje, że prawie 80% dyrektorów finansowych nie jest wysoce efektywnych



<div _ngcontent-c17 = "" innerhtml = "

W nowym badaniu przeprowadzonym przez & nbsp; firmę badawczą i doradczą & nbsp; Gartner, na podstawie wywiadów i oceny wyników przeprowadzonych przez 113 dyrektorów finansowych, stwierdzono, że tylko 22% dyrektorów finansowych osiąga wysoki poziom osobistej skuteczności.

W badaniu zmierzono 231 atrybutów, starając się ustalić, co dyrektorzy finansowi robią ze swoim czasem, relacjami i zespołami, a która praca prowadzi do większej efektywności pracy. & Nbsp; Ankieta koncentrowała się na dużych firmach z całego świata o przychodach przekraczających 1 miliard USD. W badaniu oceniano skuteczność na podstawie wzrostu firmy i wyników dyrektora finansowego mierzonych w stosunku do oczekiwań dyrektora generalnego.

Wielki wynos? Mniej ważne jest to, co CFO robi w dziale finansowym, niż to, co on & nbsp; czy ona robi w sali konferencyjnej lub w kontaktach z klientami. & Nbsp; Dla pewności & nbsp; CFO spędzają zbyt dużo czasu na kwestiach w dziale finansowym, & nbsp; badanie zakończone.

„Dyrektorzy finansowi mówią nam, że mają większe wymagania niż kiedykolwiek wcześniej, ale zaskoczeniem w tych badaniach jest to, jak niewiele działań odróżnia najbardziej udanych operatorów od reszty paczki” – powiedział Peter Nagy, wiceprezes ds. Badań w firmie Gartner & nbsp; finanse. „Najważniejsze relacje, które wpływają na wysoką wydajność w roli dyrektora finansowego, znajdują się w sali konferencyjnej i tam, gdzie są klienci, a nie w dziale finansowym”.

Szefowie finansów zauważyli, że obowiązki administracyjne wymagały dużej ilości czasu, w tym potrzeby utrzymania aktualności technologicznej działów, utalentowanych pracowników i wydajnej pracy z resztą organizacji, powiedziała Nagy. & Nbsp; "Jednak żadne z tych działań, nawet jeśli opanował, ostatecznie wpłynął na skuteczność dyrektora finansowego w ich ogólnej pracy ”- powiedział.

W badaniu Gartnera przeanalizowano, jak skutecznie wzrosła organizacja dyrektora finansowego, ile pozytywnego ryzyka spowodowało długoterminową ekspansję, jak dobrze dyrektor finansowy wykonał plany dyrektora naczelnego i ogólny stan bilansu, między innymi. Ilość czasu, jaką CFO spędził na zatrudnieniu, strategii fuzji i przejęć lub innych projektach działu finansowego, nie miała istotnego wpływu na ogólną skuteczność CFO, & nbsp; badanie wykazało.

Podczas gdy praca nad relacjami wewnętrznymi w finansach nie wydawała się bardziej skuteczna dla dyrektora finansowego, badanie Gartnera zaleciło pielęgnację trzech relacji, które poprawiły efektywność: CEO i zarząd, klienci i liderzy sprzedaży oraz kierownicy jednostek biznesowych.

„>

W nowym badaniu przeprowadzonym przez firmę badawczo-doradczą Gartner, opartym na wywiadach i ocenach wydajności 113 dyrektorów finansowych, stwierdzono, że tylko 22% dyrektorów finansowych osiąga wysoki stopień osobistej skuteczności.

W badaniu zmierzono 231 atrybutów, starając się ustalić, co dyrektorzy finansowi robią ze swoim czasem, relacjami i zespołami oraz która praca prowadzi do większej efektywności pracy. Badanie skoncentrowało się na dużych firmach z całego świata, których przychody przekraczają 1 miliard USD. W badaniu oceniano skuteczność na podstawie wzrostu firmy i wyników dyrektora finansowego mierzonych w stosunku do oczekiwań dyrektora generalnego.

Duży wynos? Mniej ważne jest to, co CFO robi w dziale finansowym, niż to, co robi w sali konferencyjnej lub w kontaktach z klientami. Podsumowując badanie, dyrektorzy finansowi poświęcają zbyt dużo czasu na sprawy departamentu finansów.

„Dyrektorzy finansowi mówią nam, że mają większe wymagania niż kiedykolwiek wcześniej, ale zaskoczeniem w tych badaniach jest to, jak niewiele działań odróżnia operatorów odnoszących największe sukcesy od reszty paczki” – powiedział Peter Nagy, wiceprezes ds. Badań w praktyce finansowej Gartner. „Najważniejsze relacje, które wpływają na wysoką wydajność w roli dyrektora finansowego, znajdują się w sali konferencyjnej i tam, gdzie są klienci, a nie w dziale finansowym”.

Szefowie finansów zauważyli, że obowiązki administracyjne wymagają dużo czasu, w tym potrzeby utrzymania technologicznie aktualnego działu, obsadzonego utalentowanymi pracownikami i wydajnej pracy z resztą organizacji, powiedziała Nagy. „Jednak żadna z tych czynności, nawet jeśli została opanowana, nie wpłynęła ostatecznie na skuteczność dyrektora finansowego w ogólnej wydajności pracy” – powiedział.

W badaniu Gartnera przeanalizowano, jak skutecznie wzrosła organizacja dyrektora finansowego, ile pozytywnego ryzyka podjęło długofalowa ekspansja, jak dobrze dyrektor finansowy zrealizował plany dyrektora generalnego i ogólny stan bilansu, między innymi. Jak wynika z badań, czas, jaki CFO spędził na zatrudnieniu, strategii fuzji i przejęć lub innych projektach działu finansowego, nie miał istotnego wpływu na ogólną skuteczność CFO.

Podczas gdy praca nad relacjami wewnętrznymi w finansach nie wydawała się bardziej efektywna dla dyrektora finansowego, badanie Gartnera zaleciło pielęgnację trzech relacji, które poprawiły efektywność: CEO i zarząd, klienci i liderzy sprzedaży oraz kierownicy jednostek biznesowych.